QVCT des managers : comment protéger ceux qui sont en première ligne ?

Dans toutes les démarches de qualité de vie au travail, on répète que le manager est “clé”. Clé pour prévenir le stress, clé pour accompagner les changements, clé pour faire vivre les politiques de bien-être. Mais on oublie souvent une évidence : le manager lui-même est pris entre deux feux. Il encaisse la pression de sa hiérarchie, les attentes de son équipe, la complexité opérationnelle… et doit malgré tout rester solide, disponible, à l’écoute.

Les chiffres récents confirment cette fragilité. Une enquête OpinionWay pour Empreinte Humaine indique que 52 % des managers sont en détresse psychologique, un niveau supérieur à celui du reste des salariés. Une étude Apec/CFECGC montre que 58 % des cadres managers déclarent ressentir un stress intense, contre 52 % des cadres non-managers. Et selon le baromètre Malakoff Humanis, plus d’un manager sur deux rapporte un niveau de stress élevé, les rendant particulièrement exposés au burnout.

Dans ce contexte, parler de QVCT des managers n’est ni un luxe, ni un égocentrisme. C’est une condition de survie pour le collectif : un manager épuisé, saturé de tensions, finit par mettre en danger la santé de son équipe. À l’inverse, un manager soutenu, outillé, qui dispose de vrais espaces pour décompresser et se ressourcer, peut jouer pleinement son rôle de protecteur. Des solutions concrètes comme Wellpass deviennent alors des leviers intéressants : à la fois ressource individuelle (accès personnel à des activités sport & bien-être) et outil collectif (moments d’équipe, challenges, rituels de récupération).

Pourquoi la QVCT des managers est aujourd’hui un sujet critique

La QVCT des managers est longtemps restée un angle mort. On s’est concentré – à juste titre – sur la santé des équipes, sur les risques psychosociaux “de terrain”, en supposant que les responsables sauraient se débrouiller. La réalité est tout autre : les données montrent que les managers cumulent les facteurs de vulnérabilité, avec un niveau de stress supérieur à la moyenne des salariés.

Le baromètre Empreinte Humaine souligne ainsi que 45 % des salariés français sont en détresse psychologique, dont une proportion particulièrement élevée chez les managers. L’Apec signale que 54 % des cadres déclarent ressentir au moins de temps en temps un épuisement professionnel, avec un niveau d’intensité plus fort chez les femmes cadres. Une autre étude montre que 53 % des managers se disent très stressés en 2024, soit +13 points en un an (Morning).

Parallèlement, la santé mentale globale reste dégradée : un salarié sur quatre se déclare en mauvaise santé mentale, selon Ipsos Et les risques psychosociaux sont désormais la première cause d’absentéisme long, avec une moyenne de 23,3 jours d’absence par salarié en 2024, largement tirée par les troubles psychiques. Dans cette configuration, les managers sont à la fois exposés et… indispensables pour limiter la casse.

QVCT des managers : quelques repères chiffrés

Pour mesurer cette exposition spécifique, on peut comparer quelques indicateurs clés : 

Ce tableau montre bien le paradoxe : on demande aux managers d’être les garants de la qualité de vie de leurs équipes, alors qu’ils constituent l’une des populations les plus exposées. La QVCT des managers devient donc un enjeu à part entière de la santé au travail, au même titre que la prévention des risques pour les métiers de terrain ou les fonctions support.

QVCT des managers : comprendre la double exposition hiérarchie / équipes

Si la QVCT des managers est si fragile, c’est parce qu’ils subissent une forme de “double pression”. D’un côté, la hiérarchie leur adresse des injonctions parfois contradictoires : tenir les budgets, atteindre les objectifs, conduire les transformations, gérer les reporting, absorber l’infobésité numérique… De l’autre, les équipes attendent soutien, écoute, arbitrages, protection face aux contraintes et aux tensions du quotidien.

Cette double exposition se traduit concrètement par :

• Une charge mentale permanente : arbitrer, décider vite, filtrer les informations, répondre à des sollicitations multiples, être joignable en continu.

• Une charge émotionnelle élevée : gérer les conflits, accompagner les situations personnelles complexes, absorber les inquiétudes liées aux changements, parfois annoncer de mauvaises nouvelles.

Beaucoup de managers ont le sentiment d’être des “éponges” : ils absorbent le stress du haut et du bas, sans toujours disposer d’un espace pour déposer ce qu’ils encaissent. Les articles de presse récents pointent d’ailleurs que les manageurs préfèrent souvent se murer dans le silence, par peur d’être perçus comme faibles ou incompétents s’ils montrent leurs failles.

Dans ce contexte, travailler la QVCT des managers suppose d’agir à deux niveaux : sur l’organisation du travail et le rôle qu’on leur assigne, mais aussi sur les ressources très concrètes dont ils disposent pour récupérer, bouger, se détendre, et ne pas s’épuiser physiquement et mentalement.

QVCT des managers : des leviers individuels pour se préserver

Avant de parler de dispositifs collectifs, il est utile de rappeler un point clé : la QVCT des managers passe aussi par des marges de manœuvre personnelles. Bien sûr, la responsabilité première incombe à l’entreprise et à l’organisation du travail. Mais dans les limites de ce cadre, chaque manager peut (et doit) s’autoriser des espaces pour ne pas se laisser dévorer par la pression.

Cela commence souvent par des gestes simples, mais difficiles à tenir : fixer des frontières plus claires entre temps de travail et temps de récupération, ritualiser des moments de déconnexion (soir, week-end), s’autoriser à dire “non” à certaines sollicitations irréalistes, et accepter que l’on ne soit pas disponible en permanence pour tout et pour tous. Les études montrent que les managers sont particulièrement exposés au travail hors horaires classiques, notamment le soir et le week-end, ce qui alimente la surcharge mentale.

Sur le plan physique, le corps reste un allié décisif pour la QVCT des managers : bouger, s’oxygéner, transpirer, respirer, ce sont autant de moyens de réguler la tension nerveuse accumulée. Les recherches en santé mentale rappellent que l’activité physique régulière réduit le risque d’anxiété, améliore le sommeil et aide à mieux gérer le stress. C’est là que des solutions concrètes font la différence : quand un manager peut facilement accéder à une salle de sport, à un cours de yoga, à une activité de détente ou à un programme de respiration guidée, il lui est beaucoup plus facile d’installer de vrais rituels de récupération.

Dans ce cadre, une solution comme Wellpass devient un levier intéressant pour la QVCT des managers : elle leur offre un accès personnel simplifié à un réseau d’activités sport et bien-être (salles, studios, pratiques douces), près de leur lieu de travail ou de leur domicile. Le fait de disposer d’un “pass” unique supprime une partie de la friction : plus besoin de comparer des dizaines d’offres, de gérer plusieurs abonnements, de négocier des tarifs individuels. Le manager peut choisir ce dont il a besoin – cardio pour évacuer, yoga pour se recentrer, natation pour se déconnecter – et en faire un réflexe hebdomadaire, au même titre qu’une réunion importante.

QVCT des managers : un enjeu collectif et culturel, pas seulement individuel

Réduire la QVCT des managers à leur “hygiène de vie” serait pourtant une erreur. Ce qui use les managers, ce n’est pas seulement le manque de sport ou de sommeil, mais la manière dont l’organisation attend d’eux qu’ils tiennent un rôle parfois impossible : être à la fois coach, expert, médiateur, garant de la performance, tampon émotionnel, ambassadeur de la transformation… sans toujours disposer du soutien, de la formation ou des moyens nécessaires.

Améliorer la QVCT des managers implique donc de travailler sur plusieurs dimensions collectives : clarification du rôle, raisonnabilité des objectifs, soutien explicite de la hiérarchie, espaces de partage entre pairs, reconnaissance des contraintes spécifiques au management. De nombreuses études – Anact, Apec, organisations syndicales – insistent sur le fait que la qualité de vie des équipes dépend largement de celle de leurs responsables, et que l’on ne peut pas prétendre améliorer le bien-être au travail en laissant les managers “se débrouiller” avec leur propre surcharge.

Les entreprises qui prennent au sérieux la QVCT des managers mettent en place, par exemple :

• Des temps réguliers d’échange entre managers (communautés de pratique, groupes de partage de cas), pour rompre l’isolement et mutualiser les solutions.

• Des dispositifs de soutien (coaching, supervision, accompagnement psychologique) spécifiquement pensés pour leur rôle de “pivot” entre direction et équipes.

Dans cette dynamique, les solutions comme Wellpass peuvent aussi prendre une dimension collective : organisation d’activités d’équipe en dehors du cadre classique (séances communes, défis non compétitifs, rendez-vous réguliers autour du mouvement), co-construction de rituels “bien-être” partagés entre managers et collaborateurs. Le message sous-jacent est fort : on reconnaît que la QVCT des managers compte autant que celle du reste des équipes, et l’on crée des espaces où tout le monde peut souffler.

QVCT des managers : intégrer Wellpass comme levier individuel et collectif

Quand on regarde concrètement comment soutenir la QVCT des managers, on se rend vite compte qu’il faut des leviers simples à mettre en œuvre et durables. Les managers n’ont ni le temps ni l’énergie pour organiser eux-mêmes toutes leurs solutions de récupération ; ils ont besoin d’outils “plug and play” qui s’intègrent dans leur agenda chargé.

C’est là que des solutions comme Wellpass prennent une place intéressante dans l’écosystème QVCT des managers :

• Au niveau individuel, chaque manager dispose d’un accès illimité ou large à un ensemble d’activités sport, bien-être et détente (salles, studios, cours collectifs, activités douces, parfois accompagnement mental selon les offres). Il peut exploiter des créneaux courts (pauses déjeuner, fins de journée) pour décompresser, sans que ce soit une usine à gaz logistique.

• Au niveau collectif, les managers peuvent s’appuyer sur Wellpass pour créer des rituels d’équipe : séance commune hebdomadaire, challenge de pas ou de séances réalisées, découverte d’activités différentes dans un même réseau de partenaires.

Dans une entreprise où un baromètre interne aurait mis en évidence des problématiques de stress élevé chez les managers et de sédentarité dans les fonctions cadres, l’intégration de Wellpass dans la politique QVCT pourrait être pensée comme un levier structurant : pas le seul, mais un pilier de l’axe “santé physique et récupération”. Les données d’usage agrégées (anonymisées) permettraient ensuite de suivre l’engagement des managers : combien activent leur accès, à quel rythme, quels types d’activités sont privilégiés. Ces informations viendront enrichir les diagnostics ultérieurs sur la QVCT des managers et alimenter le dialogue social.

L’intérêt, c’est que cette intégration ne se substitue pas aux autres dimensions (formation, organisation du travail, accompagnement psychologique) : elle les complète. La QVCT des managers devient alors un système cohérent, où l’on travaille à la fois sur les contraintes (charge, objectifs, soutien) et sur les ressources (marge de récupération, mouvement, appuis collectifs).

Mesurer et piloter la QVCT des managers dans la durée

Comme toute démarche de santé au travail, la QVCT des managers doit être suivie et pilotée. On ne parle pas ici de “noter” les individus, mais de disposer de repères pour savoir si les efforts engagés portent leurs fruits. Or, beaucoup d’entreprises manquent encore d’outils de mesure efficaces : un article récent du Monde rappelait que 55 % des organisations ne disposent pas de systèmes de suivi adaptés pour les risques psychosociaux, alors même que ceux-ci sont devenus la première cause d’absentéisme long.

Pour la QVCT des managers, on peut combiner plusieurs types d’indicateurs :

• Des données RH : taux d’absentéisme des managers, motifs d’arrêts (part des troubles psychiques), turnover sur les postes de management, difficultés de recrutement sur ces fonctions. Les baromètres soulignent que les managers font partie des populations les plus touchées par les arrêts liés à la santé mentale.

• Des données de perception : questions spécifiques dans les baromètres internes sur la charge, le soutien, la possibilité de parler de ses difficultés, l’accès à des ressources de récupération, la capacité à concilier travail managérial et vie personnelle.

À ces données internes peuvent s’ajouter les indicateurs d’usage de dispositifs comme Wellpass : taux d’activation, fréquence moyenne des séances, types d’activités plébiscitées par les managers, différences éventuelles entre sites ou métiers. Là encore, il ne s’agit pas de “surveiller” les individus, mais de comprendre dans quelle mesure les ressources mises à disposition sont réellement utilisables dans leur quotidien.

Piloter la QVCT des managers, c’est enfin accepter que tout ne se résoudra pas en un an. Certaines transformations demanderont du temps : faire évoluer la culture du “manager héroïque”, revoir la manière dont on fixe les objectifs, redéfinir ce qu’on attend du rôle de manager, outiller les collectifs de direction pour qu’ils soient vraiment soutenants. Mais chaque pas compte : une fois que la QVCT des managers devient un sujet assumé – avec des diagnostics, des actions, des indicateurs – elle cesse d’être une fragilité silencieuse pour devenir un champ d’amélioration légitime.

Vers une QVCT des managers assumée comme priorité stratégique

Penser la QVCT des managers, ce n’est pas “faire passer les chefs avant les autres”. C’est reconnaître que les personnes en première ligne de la relation hiérarchie/équipes ont besoin, elles aussi, de protection, de ressources et de marges de manœuvre. Sans quoi on leur demande l’impossible : porter la QVCT de tout le monde, en oubliant la leur.

Dans une entreprise qui prend ce sujet au sérieux, on voit apparaître plusieurs signes : des diagnostics spécifiques sur la situation des managers, des temps d’échange entre pairs, des dispositifs d’accompagnement ciblés, des leviers concrets pour décompresser et bouger, des solutions comme Wellpass qui offrent des ressources accessibles et variées, des indicateurs dédiés dans les baromètres internes. Surtout, on cesse de considérer le stress managérial comme un “prix à payer” pour le poste.

En fin de compte, la QVCT des managers est un investissement systémique : soutenir celles et ceux qui pilotent les équipes, c’est aussi protéger la santé de l’ensemble des collaborateurs, la qualité du service rendu, la continuité de l’activité. Un manager qui peut respirer, se ressourcer et retrouver de l’énergie… est aussi un manager qui peut mieux écouter, ajuster, protéger et embarquer.