Comment piloter une transformation RH dans un grand groupe industriel

Camille Roux est DRH France, Iberia et Nordique chez Emerson. 80 000 collaborateurs. 250 pays. 20 milliards de dollars de chiffre d'affaires. Elle a traversé 15 ans de transformations. Voici ce qu'elle a appris.

1. Quand chaque pays réinvente la roue

Il y a quinze ans, Emerson était un conglomérat. Automatisme industriel, moteurs, solutions électriques pour data centers, ventilation pour supermarchés, compresseurs pour climatiseurs. Plein d'activités. Plein d'entités. Plein de manières de faire.

Côté RH, c'était le Far West.

Pas de SIRH commun. Pas de stratégie de recrutement harmonisée. Pas d'ATS en dehors des États-Unis.

En Europe, si tu voulais recruter, tu n'avais pas de page web. Tu te débrouillais. En France, tu passais par l'APEC. Au Royaume-Uni, autre chose. Chacun faisait à sa sauce.

Résultat : des centaines de professionnels RH qui réinventaient la roue. Des centaines de solutions différentes. Puis le groupe s'est recentré sur l'automatisme industriel. Il a vendu les activités périphériques. Et il a commencé à centraliser.

Mais centraliser des process RH dans un groupe de 80 000 personnes, ça ne se fait pas en claquant des doigts. Ça prend des années. Et ça génère de la résistance.

Mais on y reviendra

2. Le grand huit émotionnel du changement

Mettre en place un SIRH commun dans un groupe comme Emerson, c'est se confronter à une réalité inconfortable.
Certaines entités avaient investi dans des outils sur mesure. La Ferrari du SIRH local. Paie, gestion des temps, bilans sociaux. Tout fonctionnait.

D'autres avaient des solutions basiques. D'autres encore bricolaient sur Excel.

Chaque entité était comme une PME indépendante.

Quand tu centralises, pour certains c'est une amélioration nette. Pour d'autres, c'est une régression. Pour la plupart, c'est un peu des deux.

Mais le vrai problème n'est pas technique. Le vrai problème est émotionnel. 
La personne qui maîtrisait l'ancien système sur le bout des doigts même si c'était un truc papier elle était experte. Rapide. Efficace. Zéro erreur.

Le nouveau système la fait passer d'un statut d'expert à un statut de débutant.

Et ça, c'est dur.

Lors des sessions de test du nouveau SIRH, des frustrations énormes remontaient. Parfois pour des détails qui semblaient futiles.

Avant, mon bouton était en haut à droite. Maintenant il est en bas à droite.

Le bouton n'est pas le problème. Le ressenti de la personne l'est.

Chez Emerson, des formations ont été mises en place pour expliquer ce « grand huit émotionnel » que tout le monde traverse face au changement. Des phases de rejet. De colère. Un peu comme un deuil.

Ce n'est pas une question de savoir si le changement est bon ou mauvais. C'est le chemin qu'on traverse pour s'adapter.

3. La culture mange la stratégie au petit déjeuner

Emerson a grandi par fusions et acquisitions. Beaucoup de fusions et acquisitions. Et les stats sont claires : une grosse partie de l'échec des M&A vient de la culture d'entreprise.

Le match stratégique peut être parfait. Le produit rentre dans le portfolio. Les synergies sont identifiées. 
Mais si les cultures sont trop différentes et que personne ne prend ça en compte, les objectifs business ne seront jamais atteints.

Chez Emerson, la culture est assez informelle. Tout le monde se tutoie. Peu de hiérarchie. Pas très « corporate américain » malgré les origines.

Mais acheter une entreprise tech habituée à décider le matin et exécuter l'après-midi, quand toi tu es sur des cycles de décision de plusieurs mois ? Ça frotte.

Le premier réflexe : prendre conscience de ta propre culture.
Pas les mots sur le site internet. Pas les « valeurs » affichées.

Les règles non écrites.

• Est-ce qu'on a une culture de l'écrit ou de l'oral ?
• Est-ce qu'une parole suffit ou il faut un document signé ?
• Comment se prennent vraiment les décisions ?
• Quelle est la vitesse réelle d'exécution ?

Connaître ça, c'est pouvoir l'expliquer aux nouveaux venus.

Et l'autre leçon : quand un grand groupe achète une petite structure, c'est la petite qui s'adapte. Faire bouger 35 personnes est plus réaliste que faire bouger des milliers.

Mais ça ne veut pas dire que le grand groupe ne doit pas se remettre en question.

4. Avoir des responsabilités tôt ne veut pas dire être prêt

Camille a eu son premier vrai poste de management sans aucune expérience de management.

Un jour, le VP RH Europe lui propose de postuler sur un poste de directrice des opérations RH. Une équipe de 25 personnes. Un déploiement SIRH à plusieurs millions.

Elle n'y serait pas allée toute seule.

Elle ne se sentait pas légitime. Elle ne savait même pas si c'était la direction qu'elle voulait prendre.

Mais quelqu'un croyait en elle. Plus qu'elle ne croyait en elle-même.
Elle a postulé. Et ça a été le tournant de sa carrière.

Le jour de l'annonce à l'équipe, la réunion a duré quatre minutes. Aucune réaction. Ni enthousiasme. Ni tristesse. Les gens sont sortis de la pièce.

Son premier réflexe : « Dans quoi je m'embarque ? »

Avant ce poste, elle conseillait des managers sur les discussions de performance difficiles. Elle leur disait de faire preuve de courage. De dire les choses.

Puis elle a eu sa première discussion difficile avec quelqu'un de sa propre équipe.

Et elle s'est dit : « C'est dur quand même. »

Ce qui l'a aidée :

• Sa propre RH, qui la coachait en tant que manager.
• Des pairs dans d'autres entreprises. Une amie chez Airbus qui vivait la même chose. Elles s'appelaient le weekend pour décharger.
• Et surtout : se porter volontaire pour des projets en dehors de son périmètre.

C'est la deuxième leçon de carrière.

Quand une collègue a quitté un programme de développement au Royaume-Uni, Camille a levé la main : « Je prends. » Ce n'était pas dans sa fiche de poste. Elle l'a porté pendant huit ans. D'un poste à l'autre.

C'est devenu le projet le plus important de son développement personnel.

Visibilité. Liberté. Créativité. Réseau.

5. Tes meilleurs talents partent parce que tu ne leur poses jamais la question

La rétention des talents dans un « business de savoir » comme Emerson, c'est stratégique.
Des gens passent des années à se spécialiser sur des produits, des technologies. Ce savoir ne se remplace pas facilement. Deux axes de travail.

Premier axe : reconnaître les carrières non managériales.

Dans beaucoup d'entreprises, si tu veux monter, tu dois devenir manager. Le problème : le meilleur expert technique ne fait pas forcément le meilleur manager.

On promeut la personne parce qu'elle est crédible auprès de ses collègues. Parce qu'elle connaît le métier sur le bout des doigts.

Mais six mois plus tard, elle ne gère que des problèmes humains. Elle ne sait pas comment s'y prendre. Elle regrette son ancien poste.

Le système force les gens à choisir entre leur épanouissement et leur progression. Ce choix ne devrait pas exister.
Créer une filière expertise valorisée autant que le management, c'est la clé. Mais c'est un chantier que peu d'entreprises mènent vraiment.

Deuxième axe : la discipline du succession planning.

Chaque année, Emerson prend le temps d'identifier ses postes stratégiques. Pas les postes « critiques » au sens opérationnel. Les postes critiques pour la stratégie de croissance. Ça représente 10 à 15 % des effectifs.

Pour chacun de ces postes :

• La personne en place est-elle performante ?
• Si elle ne l'est pas, pourquoi ? Manque de compétence ou manque de support ?
• Y a-t-il un risque de départ ?
• Qui pourrait prendre le relais ? En interne, dans d'autres pays ?

30 % des plans de succession se réalisent comme prévu. Et c'est normal.

La valeur n'est pas dans la prédiction. C'est dans la réflexion. Avoir un plan A, B, C. Même si c'est le plan F qui se déploie.
L'exercice le plus simple et le plus négligé : se poser la question « est-ce que cette personne est bien dans son poste ? »

Si tu ne te la poses jamais, tu n'identifies jamais les risques.
Et quand la lettre de démission arrive, tout le monde est « surpris ».

6. L'avenir de la fonction RH : automatiser sans déshumaniser

Emerson est au début de sa phase de centralisation. Dans cinq ans, ce sera beaucoup plus intégré.
La technologie va se démultiplier. L'IA crée des applications nouvelles chaque jour.

Mais la direction n'est pas le tout-techno.
C'est une alliance.

D'un côté, l'automatisation pour les process, les données, les tâches répétitives.
De l'autre, l'interface humaine pour l'écoute, l'accompagnement, les cas complexes.

L'analogie du supermarché fonctionne bien.
Ceux qui veulent la caisse automatique peuvent y aller. Mais il y a toujours des caissiers pour ceux qui ont besoin d'un contact humain.

Le conseil pour un DRH qui démarre un projet de transformation :
Rester ouvert d'esprit. Poser plein de questions.

Quand tu prépares un changement, tu fais beaucoup de travail en amont. C'est normal. Tu ne vas pas annoncer un truc flou.
Mais dans cette période de préparation, il faut garder la porte ouverte.

Demander l'avis. Prendre la température. Écouter les inquiétudes.
Le changement ne marche que quand tu emmènes les gens avec toi.

Si la locomotive part sans les wagons, ça ne marche jamais.

7. Garder son énergie quand on porte la transformation

Yoga. Nature. Vélo. Randonnée. Ski.
Pas tous les jours. Pas toujours de manière assidue. Mais toujours là.

Habiter en ville et aller voir les arbres quand c'est possible.
Se déconnecter pour mieux revenir.

Deux moteurs personnels : faire du bien pour la planète et construire des relations loyales et durables.
Au travail comme à la maison.

Et un engagement concret : être animatrice de la Fresque du Climat. Insuffler du changement autour de soi. Des collègues ont acheté des vélos après trois heures passées avec elle.

Le dernier conseil : lève la main.

S'il y a un projet, une opportunité, un truc nouveau sois la personne qui dit « moi, j'y vais ». Dédies-y du temps.
Même si ça veut dire sortir de ta zone de confort. C'est là que tout se passe.

Ce micro-cours est tiré d'un échange avec Camille Roux, DRH France, Iberia et Nordique chez Emerson. 15 ans de transformations RH dans un groupe industriel de 80 000 collaborateurs.